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华为的企业文化

  2019-05-24 本站

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  华为的企业文化_企业管理_经管营销_专业资料。2007年畅销读本 华为的企业文化 创新华为系列 5 全方位解码华为经营管理智慧 一个民族需要涉取世 界性的精髓才能繁荣昌盛, 一个企业需要有世界性的 战略眼光才能奋发图强。 ——华为总裁:任正非

  2007年畅销读本 华为的企业文化 创新华为系列 5 全方位解码华为经营管理智慧 一个民族需要涉取世 界性的精髓才能繁荣昌盛, 一个企业需要有世界性的 战略眼光才能奋发图强。 ——华为总裁:任正非 2007年畅销读本 为什么要学习华为? 一、华为令人震撼的成功。18年前,华为只有6名员工、20000元 注册资金;18年后的今天,华为年销售额达到453亿元,在印度、美国、 瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成 为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科, 都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为,这种根本性因素就是自主创新, 华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得· 德鲁克曾指出的: “创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取 决于它在市场上的成功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论 述。因此,研究和剖析华为现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化 的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 1.华为使命 十年以前,华为就提出:华为的追求是实 现客户的梦想,以客户需求为导向,保护 客户的投资,降低客户的成本和风险,提 高客户竞争力和盈利能力,全心的为客户 打造最好最适用的产品。 截至2006年,在全球已有超过1.5亿电话 用户采用华为的设备。 2007年畅销读本 华为的使命 : 2007年畅销读本 2.核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 2007年畅销读本 华为的核心价值观: 2007年畅销读本 3.宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景(或企业宗旨) 和企业使命。 2007年畅销读本 华为的宗旨和愿景 : 2007年畅销读本 4.公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一, 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地,是 企业核心竞争力最本质的因素。 2007年畅销读本 华为的公司伦理 : 2007年畅销读本 5.企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 2007年畅销读本 华为的企业精神: 2007年畅销读本 6.华为文化为什么 在中国的企业史上,人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘,华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 2007年畅销读本 华为文化为什么: 2007年畅销读本 7.华为文化“运动” 在华为人的大脑中,文化不是静止的, 文化一定是运动着的,它是经过挖掘、 总结、提炼,进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化,在这 个过程中,文化能最大限度的被企业 的员工所接受,固化下来变成企业的 一部分。 2007年畅销读本 华为的文化“运动”: 2007年畅销读本 8.华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 2007年畅销读本 华为的执行力: 2007年畅销读本 9.启示篇 华为的企业文化业界称之为“狼文 化”,越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 2007年畅销读本 9.启示篇 华为文化给我们的启示: 2007年畅销读本 关键词1:狼性文化 无数的实践表明,一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂,是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来,就一直在奉扬土狼精神, 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到,“企 业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神, 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”,他认为企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识,着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业,中国那么多的民营企业,只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 2007年畅销读本 关键词2:人才牵引 在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。在 这4种牵引力中,人才所掌握的知识处于最核心的地位,这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础,华为的从英国引进任 职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形 成自己的人才管理关系。例如,在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾 斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依 据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必 须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才,忘我奋战,为华为打下了一流的市场,稳固了 华为的大好江山。 2007年畅销读本 关键词3:国际化 对于中国企业来说,自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中,华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元,六 年间,华为海外销售额增长了90多倍,华为品牌在全球范围的知名度越来 越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家,以及 28个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。 事实上,华为的国际化来之不易,它从最初的“农村包围城市”道路,努 力填平中西文化的鸿沟,到后来争取与

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