华夏基石首席专家:企业文化是什么、如何在企业发挥作用?一看就懂了!

  原标题:华夏基石首席专家:企业文化是什么、如何在企业发挥作用?一看就懂了!

  企业文化有用吗?企业文化如何起作用?那么企业文化到底是什么?企业文化又如何落地?这是困扰很多管理者的问题。就包括,很多管理者说,企业的问题核心出在文化上,但为什么是文化的问题?文化又如何产生了这些问题?又不甚了了。

  为什么一定要先理解企业文化如何起作用的呢?只有理解了文化作用机制,我们才能正确地去设计文化和建设文化,也才能真正理解企业文化是什么,真正懂得企业文化如何落地。

  那么,文化如何起作用呢?是不是说我们找几个别人不知道的词,提炼出来了,把它往墙上一贴,文化就出来,然后不断培训,文化就起作用了?

  其实,企业文化起作用很简单,一句话——“用它,它就起作用”,即要按照理念去做!“用这些理念”或者说按照理念去做,这些理念自然就起作用了,如果不能按照理念去做,它永远是墙上的纸。所以说文化起作用很简单,就是按照理念去做。事实上,一个企业真正的文化,不是墙上的,是行动上的。

  这个概念很重要——文化理念起作用,就是要按照理念去做,如果不做,就不起作用,只有做才起作用。

  比如讲,稻盛和夫拯救濒临破产的日航,半年之后,就扭亏为盈,有人问他的秘诀是什么,他回答说,他只是用了他的12条经营哲学!

  首先,在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学,即让大家知道他的哲学是什么。

  其次,就是随时随地的“用”了!比如开会的时候,遇到有问题时,大家开始扯皮推诿,有人说这不管他的事,有人说这是前任的事等等,稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了,他的哲学中有这么一条“临事有勇”,通俗点说就是敢于担当,他就问了,这是临事有勇吗?当然不是!

  大家开会时就知道这不是临事有勇了,也就不能在扯皮推诿了,但是又出现了另外一个问题:一问到经营的情况时,大家一问三不知,航线盈利亏损情况、成本结构、航线经营时段的变化、客户的关注点等等。稻盛和夫先生又开始“用”他的哲学了,他的哲学有这么一条“费用最小化,利润最大化”,如果这些情况不知道,怎么做到费用最小化,利润最大化呢?濒临破产是有原因的,大家都是官僚主义,远离业务,远离客户,远离竞争,远离员工!这么一来,大家都得要深入一线了,深入了解业务、研究业务了!

  我们看看以上这个案例,其实就是这样,文化起作用,就是“用”,“用”了就起作用了,而且,还要坚决地“用”!

  既然是按照理念去做,它就起作用,那么我们该怎么样去做呢?一定是按照让我们成功的方式去做!基于这一点来定义企业文化,企业文化就是一个企业成功的逻辑!

  先把其他概念都丢掉,记住这一点,企业文化是企业成功的逻辑,只有按照这个概念去提炼企业文化理念,我们才能确信按照这些理念去做,会成功;只有坚信我们这么做会成功,我们才愿意按照这些理念去做,只有按照这些理念去做,我们的文化才起作用!

  那么,如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢?一个是成功定义;另一个是成功逻辑。

  如何定义成功,即要什么样的成功——这就是信念与追求,可以统称为信念,反映在文化理念结构里是愿景、使命。

  一说到信念,很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期,对信念也是嗤之以鼻,但随着岁月流逝,咨询的不断深入,我认为信念真的很重要,不是一般的重要,甚至可以讲是文化的核心!

  以前我经常举一个例子:中国改革开放近30年来,线强为什么很少?我们的世界500强除了华为等少数企业之外,基本上是通过国家垄断成长起来的,如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是,二战后到上世纪70年代,日本产生了65家500强企业,也就30多年的时间,我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等,是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多,但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。

  丰田在创立之初,就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车;小松说:击败卡特彼勒;佳能说,击败施乐;松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜;索尼要成为工程师的乐园,要技术创新领先等等。包括稻盛和夫,接手京瓷公司经营一年之后,30个骨干去找他,要他提高工资,否则就要辞职。工资没有加,但人留下来了,为什么呢?因为一加工资就破产,但他说每年加工资,我保证不了,但是我保证一点,我会把企业当作我的命来做,我会竭尽全力把他做得最好,然后这30多个人留下来了,也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的,而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。

  改革开放之初,大家更多的意识是什么呢?“劳动致富”,在这一信念下,首要追求的财富,只要赚钱就行,那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面,华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了,在那个时候,也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。

  是不是有了信念,企业就会成为卓越的企业?产业报国、世界第一,谁不会喊,都会,但喊着成为世界级企业,就能成为世界级企业?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所说的,是虚无飘渺的?是口号?

  信念如果是真的,就不是空的,如果是假的,才是空的!那么怎样才是真的呢——“用它”!

  比如,我曾给一个中国工程机械企业做企业文化,他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”,那么,怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢?

  简单说,既然世界级,那么一定要实现世界级的体量和能力吧,如果要具备世界级的能力,以前的竞争对手可能是厦工、徐工,那么现在要对标小松和卡特彼勒,如果要对标小松和卡特彼勒,那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变?对员工的要求是不是要改变?该采取哪些措施是不是明晰?下图就是围绕“世界级”信念的思考。

  我们看看,信念一点不虚,之所以是虚的,因为他是假的。之所以是假的,是因为不是你内心深处真正的追求,你不会按照所讲的信念去做!

  再举一个例子,体会“信念”是如何实实在在的。比如,华为有一年某区域的销售增长率是80%,业绩在公司也是前列,但当年的考核是待改进,为什么?因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第一,华为的信念是要成为世界级企业,所以,就要对标世界第一,考核的标准也是要基于对标世界第一,超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力,自然而然就成了世界第一了。

  首先要区分一个概念:理念体系和原则体系。团队、创新是理念,但这些理念怎么指导工作呢?我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才,我们优先选拔培养人的人,优先选拔自我批判的人”,这个是什么,是原则!非常清晰地指导工作。大家看出来否?优先从优秀团队选拔人才,优先选拔培养人的人,优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。

  华为基本法,我们通常讲是企业文化,从企业文化的传统定义上讲,严格来说不是,而是一个顶层设计,一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做,而不是提炼理念那种方式?因为不好落地!除非,一个企业需要的文化只是员工作风。

  所以,这里,我定义企业文化是企业成功的逻辑,其实就是企业要实现持续成功,在各关键领域应秉承的指导原则体系。

  比如,华为讲的“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”,可以理解为经营的核心原则;“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则;“持续艰苦奋斗”,可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。

  再比如,沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊,以人为本,追求卓越”,这也是一个成功的逻辑,毫无疑问,“客户为尊”可以理解为经营的核心原则,“以人为本” 可以理解为管理的核心原则,“追求卓越” 可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑,理解为一句话,“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功” !

  但我们为什么要用“系统的原则体系” 呢?华为在总结出“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”的核心理念体系后,又回归到华为基本法式的顶层设计,重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领,这就是前面所说的,只有这样,才能有效地落地!

  为什么这样才能有效地落地呢?就一个原因——问题是系统的!更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题!

  企业一旦说文化有问题,背后的本质是战略转型和管理转型,是很大的系统问题,千头万绪,解决一个点的问题往往没有用,按下葫芦浮起瓢,这个时候要解决问题,一个核心,就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功,想清楚,想透彻!

  A、企业负责人的想法经常变化,今天一个主意,明天一个主意,甚至听完一次培训回来,就开始推动一些管理概念,但真正做下去,几乎没有什么用,甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼,久之,迷茫,松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。

  B、公说公有理,婆说婆有理,说的和听的不在一个频道,甚至相互猜测。有的企业培训很多,管理者成了“伪贵族” ,经常讲一些高大上的概念,相互批判,做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。

  C、公司面临着战略转型,提出了所谓的“新战略”,但很可能只是一个方向,高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差,企业往往认为是战略行动力较差,其实真正的原因是提出了战略方向,但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。

  D、企业做大之后,可能业务多元化,即使没有多元化,产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化,多阶段化,前途、盈利、资源需要量都不一样,但各负责人都会争夺资源,而企业的资源又是有限的,到年终,如果目标没有实现,最好的解释原因,就是资源没有到位,那么资源到底应该如何配置?

  E、企业还面临着一大堆似是而非的问题:为什么以前很成功,但是进入新领域却没有取得想象的成功?企业家激情被大大激发,但团队激情为什么却在衰减?为什么一收就死、一放就乱?放权是针对岗位还是针对人?放权又如何做到放心?为什么流程有了效率反而在降低?为什么别人很成功的概念和模式,在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业,但是需要解决的问题却没有关注,如何去解决业务发展受阻,员工承担责任的意愿不强,工作效率在降低等等。

  比如,我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题,但没有看到增长,是什么原因呢?可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间,管理是服务增长的,而不是创造增长!

  再比如,有人经常抱怨企业不放权,企业负责人又不放心放权,这个问题的核心又在哪呢?放权是基于人的,不是基于岗位,尽管都是总经理,不同的人是有不同的放权程度的。因此,放权要基于过去的绩效记录。那么又来一个问题,新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的。那么,这就是一个选拔标准问题,我们到底如何看“潜质”?这可以作为一个专门的话题来讲。

  不想清楚这些,问题怎么可能解决呢?因此,我们通常讲,企业文化是帮助企业家完成系统思考,就是这个意思。

  1、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后,需要系统建设,然后组织里思想林立,管理建设千头万绪,管理问题按下葫芦浮起瓢,这就需要企业家完成系统思考:企业如何玩才能成功?并通过讨论、修改的过程,促进团队达成共识,从而推动转型成功。

  2、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等,企业的变革是基于当时一个核心矛盾,那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了,就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。

  3、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城,当年刘强东引进了30多位高管,大家思路不一,各有各的做事方式和成功经验,刘强东认为他的文化理念已经想清楚,就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。

  综上所述,企业在战略转型或组织转型需要完成系统的思考,基于此,文化纲领往往是战略思维和管理原则的系统性顶层设计,是企业真正想清楚,想透,企业到底怎么玩,才能够成功变革转型,才能够持续成功的系统原则体系!