谋求快速发展初创企业需如何做好战略规划?

  编者注:Remind是一款家校互动的教育移动应用,目前在美国五个老师中就有一个使用Remind,用户数量到达两千三百万,月信息量超过六千万条。Meenal Balar是Remind的副总裁,还担任Facebook国际增长总监。下面,就让我们通过Meenal Balar的任职经历和思考,一起来探讨下关于发展战略这个问题吧。

  五年来,Meenal Balar的工作都是研究如何让世界各地更多的人使用Facebook。2009年,Facebook的发展团队才刚刚组建起来,而他们的目标已经聚集在了揽入10亿用户上。Balar——让Facebook成功实现这一目标的关键人物之一,她为公司找到了这几个问题的答案:我们应如何吸引“移动专属”用户?如何将Facebook普及到世界最遥远的角落?

  Balar表示:“在公司发展的早期阶段,我的团队提出了各种促进用户意识觉醒的奇思妙想,还对我们的核心产品体验进行了测试。但老实来说,我们做的绝大部分事都是去揣摩,人们在使用我们的产品之前会经历什么样的过程。”

  Balar曾是Facebook全球发展部的主管,她之前的工作是吸引印度尼西亚、巴西、尼日利亚、印度以及许多还不熟知Facebook的国家的用户。

  而现在,作为创企Remind(帮助老师、学生、家长通过安全、保密的移动信息互相联系)的市场部副总裁,Balar致力于将数百万人转变为这些成长巨头的忠实用户。在此次独家采访中,Balar与我们分享了一些给各类创企的构架模式和建议:关于如何结束猜测和手忙脚乱的状况,走上发展之路。

  “任何产品或服务的潜在用户都分为三种,”Balar说道。“第一种用户根本没听说过你的产品;第二种用户听说过你的产品但没有使用;第三种用户听说过你的产品但不想使用。对于创企来说,大部分发展的工作都应在前两种用户身上发力。”

  针对第一种用户,你要做的是以平常的方式促进他们意识的觉醒——搞清楚人们了解你产品的途径,通过几个增加产品曝光的重点方式,如树立口碑、打广告以及建立合作伙伴关系来制造产品与用户相遇的机会。

  针对第二种用户的办法比较复杂,但同时也存在着无数的机会。“你要对第二种用户进行详细分析,更加深入地了解这类用户,包括他们是怎样看待和体验产品的端到端流程的。”

  举例而言,当Balar的团队试图增加其他国家的注册用户数时,他们会查看Facebook最初的注册流,关注各个地区的用户在注册时都遇到过多少问题。

  在非洲,一个突出的问题就是许多人根本没有邮箱,只有手机号码。为了吸引到这一部分用户,Facebook需要让其他方式注册与邮箱注册一样简洁方便,而这一改变给Facebook带来了巨大影响。

  Facebook聘请了当地极具产品直觉以及分析能力的全能型人才,这些人才在关键市场的用户吸收中起到了很大的作用;此外,Facebook还与当地的一些组织结成了合作关系,以更好地了解新地区的生态系统。

  对于有此能力的创企来说,与当地专家合作意味着你能远距离与特定用户共事,而这些用户会给你带来他们所属群体的其他用户。总之,关键就是你要有一名当地的专家向你提供对本地生态群的真实见解,“想当然”是不能为公司带来长远发展的。

  “即使是在关键成长期,你也要勤勤恳恳地测试你的核心产品流,”Balar说。“你盯着公司总部的某块控制板,看起来所有事情都在平稳运行,但不同情况会带来不同的用户决断和用户流,因此你必须确保你的产品在任何情况下都能易于理解。”

  你需要检测你的数据组来覆盖你可能从没注意过的一群人。比如说,你可以选择将移动用户按地理位置来分布,但他们同时也代表了一个独特的团体,在这个独特团体中,你的产品也必须改变。

  “当我们谈到‘移动专属’用户时,我们发现有很多因素会影响这些用户的体验——从他们所持设备的类型到你的应用的大小,再到他们移动数据计划的花销。数据会告诉你这些团体的用户在哪些时候最有可能卸载你的应用,这样你就能修补这些裂口。”

  “如何争取到那些还没转变的用户主要依赖于你描绘蓝图的能力,你要在那些用户登上网站下载你的应用之前,围绕他们是谁以及他们要经历哪些步骤或体验进行描绘,”Balar说。

  一旦你发现有早期用户回流,而且也成功地吸引住了他们时,就可以考虑系统性成长了。在此之前,你要先处理产品市场配适问题,把精力放置在分析和改善产品适配上。

  “Facebook的发展团队在留住用户方面纪律性是很强的,公司对我们的训练让我们觉得只有留住用户才是产品有实质价值的标志。如果你把人们强行拉进某应用体验中,他们也只会流失,最终你失去的用户会比你想象的还要多,”Balar说。“而且这些失去的用户基本不会再回来了。”

  “我发现许多创企只有一个人在为‘发展’奋斗,但其实每个创始人都应认识到这是一个需要团队努力的问题,”Balar说。

  “在Remind,我们有一个乐于奉献的发展团队,但这个团队经常以专攻人员的形式工作,我们有市场营销成员,工程设计成员,产品设计成员,后援成员以及CEO。所有成员的目标都是一致的,那就是:想办法让更多的人使用我们的平台。同样,这也是全公司的任务。”

  即使你的公司还没有达到拥有众多发展项目专项人员的规模,你也可以将发展变成全公司共担的职责。不要把发展团队与其他员工隔离开来。如果这个问题是领导阶层一致要求优先处理的,那员工一定会非常愿意分享想法,帮助证实假设以及为用户获取开发各种功能。

  “发展是植根于反复的改进中的,想要实现发展,你就必需要有数据来帮助形成这个过程,以及指导、优先安排你的工作,”Balar说。

  “想要吸引更多用户意味着你必须不断测试、迭代、优化以及筛选最佳想法或策略,而这一切都始于度量框架。优质的度量框架能筛出正确的数据,并将其展现给发展团队及公司其他人员。在Remind,尤其是返校的时节,我们所有员工都能准确地知道何时将达到日均40万用户的高峰,以及与我们那周的整体目标相比,高峰时期会是什么样子。让精确的数据触手可及是建立数据驱使型文化的第一步,(当有准确的数据时)每个人都会想着要怎样为发展注入动力,减少使用障碍以及不断提升用户体验。”

  在公司成立的早期,Remind就将数据基础建设的重要性放在了产品功能之前。这项基础性的工作帮助他们在产品发展和运行发面变得更有纪律性。

  数据流也帮助Facebook和Remind赢了近几年的几次大型赌注。“是的,这些赌注要么让我们名载史册,要么让我们一败涂地。但对于创企来说,当到了要啃下硬骨头的时候,你必须要承担一些比较大的风险。”

  Balar说,在Facebook他们下过的最大的赌注就是收购Snaptu——一家位于以色列,以JAVA为基的发展公司。虽然当时Facebook一半的员工都在致力于解决智能手机适用的问题,当时世界众多用户都面临既不能便利地找到好友,又不能有效地上传照片或信息的不便。与此对比, Snaptu能为功能手机用户提供更快速、交流式的体验,这一点与Facebook为任何设备用户提供绝佳的产品体验这一长期优先级目标相映射。结果显示,这次赌注极其成功,Snaptu界面的月使用用户超过了100万。

  除了不断的改进,度量文化还会给你的公司带来大赌注文化,而大赌注文化反过来会带来阶跃变化。那么,建立度量文化的要点是什么呢?

  发展的含义不仅仅是用户获取,实际上,用户获取只是迈向真正意义扩张的第一步。以下几步是每个公司都应当寻求的:

  以上每个步骤都兼具多个方面。举例来说,当你实现用户获取时,你就要对产品发现,应用安装,价格考量等方面进行思忖。

  可用性测试通常是个无趣的活儿,但在抓住那些对你的产品有点儿兴趣的用户方面,它就非常重要了。

  可用性测试是多种多样的。对于针对较大规模公司的解决方案,你可以选择UserTesting这样的网站,这些网站会将你的产品在从未对其有所耳闻的用户面前展示,然后给出视频告诉用户如何使用。虽然可以借助这样的网站,但Balar建议,最好还是亲自找人开展可用性测试。

  当你能直接看到用户是如何与产品互动以及他们为什么喜欢你的产品时,你可以将这些经验用到加速用户激活过程里。用户会首先倾向于哪些功能?你可以在应用体验中尽早增添这些功能。用户为什么会回头使用?找出其中的成因并以此留住更多新用户。激活的用户越多,你能吸引的用户就越多,而这时,你的公司就开始进入飞速发展阶段了。

  “你问我组织内发展的根源是什么?当然是现有用户的口碑效应,”Balar说。但是到底要怎样才能创造用户接合呢?口碑效应的基本要点又有哪些?以下两点非常重要:

  你要将产品的分享功能简化,让用户的分享能够更快捷方便。大多数情况下,分享功能最多只能有两步。

  以Facebook为例,它因能即刻导入用户通讯录进行分享而使公司获得了巨大成长。如果你无法获取用户具体的联系人记录(许多公司都如此),你就要变聪明一点了。

  内容:当你推送通知或发邮件时,很容易就会变成垃圾内容,而垃圾内容会导致用户取消推送,注销账户或停止使用,因此你必须确保你发送的信息对于终端用户来说是有实质价值的。

  触发:你是何时生成这些信息的?你怎样才能利用时间来将用户习惯培养成你想要的模式?如果你能聪明地触发用户,你就能让用户养成特定的行为模式。

  受众:用户到底想要看到什么?“在Facebook,我们发现我们推送给最忠实用户的通知并没有产生太大的影响,因为不管怎样,他们每天照样会使用我们的应用。于是我们认真地思考了一下,对所发通知的内容以及对象都进行了限制,继而将更多的资源用在了吸引可能会流失的用户身上。”

  发送:只有在正确的时间发送到正确的用户手中,通知才会真正起到作用。“许多公司忘记了思考一下通知是不是真的以他们希望的方式发到用户手里了,”Balar说。“但这是非常重要的。你得有个度量基础来追踪这些发送出去的通知,如果没有的话,你收集的关于人们回应各种事情的数据就会产生偏差。”

  当你的公司处于发展中,越来越多的人得以了解、使用你的产品时,你的受众将开始转变。这是不可避免的。比如说,头100万用户与之后的100万用户可能会相当不同。

  “我们的早期用户大部分是那些平时就在课堂中使用Twitter这种科技产品的老师,”Balar说。“我们要思考下一批百万用户将会是什么样子,这样我们才能在今天就为以后设下路标。下一批用户可能需要多一点的支持,可能会以不同的方式理解‘这款应用能给他们带来什么’。而我们的发展战略就是要支持这一方向的发展。”

  下一波教师用户会有不同的担忧也是有可能的。他们对待隐私、自身数据的安全、安心等问题或许会更加谨慎。鉴于数据的安全安心问题是Remind的产品的核心部分,它们自然也就成了Remind可以对外推广的优势。“我们总是在思考未来用户的特点会是什么样,然后我们会根据一些已知情况对未来用户寻求的价值进行推测——推测我们需要将产品推送消息以及功能倾斜到这个方向还是那个方向。”

  制定一个绝佳的发展计划是好的,但如果你不能以谦恭的态度来理解你的受众以及他们使用产品的方式,再好的计划也是空谈。

  对于Balar来说,她在Facebook以及Remind学到的首要要点就是不存在所谓拯救产品的高招。

  “不管你取得了多大的进步,你都在不断理解、学习、测试当中,”Balar说。“给自己设置不凡的目标,完成它们,然后再设置更高的目标。如果你能接受工作永远没有尽头这一概念,你就在正确地发展中。”