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万科忧思时代转折 “聚焦收敛”只为“活下去

  2018-12-14 本站

关键词:产品中心组织架构

  “尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点,但这只是一种预测,并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天,我们可以说转折点实实在在到来了。”

  中秋节前的最后一个工作日,万科主席郁亮于9月11日,在南方区域9月月度例会上的讲话稿流出,常怀忧思、时时自省,公众所熟悉的万科又回来了。

  郁亮强调,这不仅仅是房地产行业的转折点,更是时代的转折点。“在转折点上,我们曾经相信不会出现的东西都在出现。上世纪 90年代实施宏观调控时,出现明星逃税被判刑的案例,为什么20年之后又出现类似的情况?因为在社会全方位进入转折点时,所有行业无一幸免,所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。”

  万科主席最近在看的一本书叫《时运变迁》,书中描述的时代中日元升值,但美国贸易逆差并没有减少,日本出口也没有下降。

  他为此总结并勉励与会同仁称,“其实贸易问题、经济问题、外部打击都不成为日本经济必然衰退的理由,只要内部的基础结构稳定,就仍然可以保持竞争力。我们一家企业没有问题、每个企业没有问题,中国就不会有问题。最可怕的是,我们的结构是混乱的,队伍是庞大的,动作是分散的,目标是不聚焦的,这样我们才会出大问题。”01

  “虽然我们所处的行业仍然有发展前景,但是我们做的事情必须要改变,必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。”

  郁亮表示,万科这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求,战略围绕“活下去”而展开,这是最底线的战略,所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。

  学会从底线去思考问题的时候,就很容易找到正确的方法。郁亮认为,当下这个时刻,回款目标的达成变得非常重要。“6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障,如果6300亿回款目标没有达成,我们所有的业务都可以停,因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

  6300亿回款所代表的开发业务,也在万科正在进行的业务梳理中,要知道过往这项工作主要聚焦新业务。

  投入和产出的匹配问题,严重不匹配的项目必须要调整;风险和收益严重不匹配的业务必须要调整;做了三年还没做成的业务不要再做;做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务,也不要做了;出于奖金导向建立的能力中心,可以公司化运作,但不算业务;出于组织效 率、优化编制考虑而成立的公司,也不算是业务。近来一系列热门公众事件,让郁亮的危机感愈发强烈,从根源上提防小概率事件被提上重要位置。

  “滴滴的小概率事件却让公司命悬一线,碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。我们可以问一下自己,我们是否存在类似的情况?正是因为诚实、低调、忧患意识我们才躲过一劫。类似的还有一些小概率事件,比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的负面事件等等,一旦发生,我们业务只有关门。”

  谈出路:提高产品力 调整组织架构每当困难时刻,才能体现企业真正的竞争力。在面对时代转折点时,郁亮又一次将产品和服务竞争力作为了突破口。

  同时,郁亮还认为,任何新增业务包括传统开发业务,必须提高科技水平、科技含量,更多依靠技术来提高效率和降低成本。

  前段时间,郁亮在拉萨详细解读的组织重构,也是万科为度过艰难岁月所做的重大调整之一。万科集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”,因此总部刚刚完成组织重建。总部组织重建完成后,各个事业部要进行新一轮的组织重建。

  总部新的架构中取消原有的部门设置,成立三大中心;取消部门分管领导和部门经理,除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理,这使得更多人获得复合增长机会,组织也更加扁平化。

  架构调整的时候,必然伴随薪酬的改革。郁亮称,“组织调整过程中,一定会有人受损、有人受益,我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损?——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。”

  万科主席还提醒南方区域的高层们,“业务梳理过程中势必有人会离开万科,转编过程中大家要考虑清楚人员的问题,在座的各位要做好兜底准备。”

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