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如何构建有效的产品管理体系(一)

  2018-12-26 本站

关键词:产品体系管理部

  如何构建有效的产品管理体系(一)_销售/营销_经管营销_专业资料。如何构建有效的产品管理体系(一) 随着中国市场经济的不断发展,市场在带给中国企业无数机遇的同时, 也带给了中国企业在追求持久发展的过程中面临着诸多的挑战。中国区 域经济发展的不平衡、区域间的文化差异之

  如何构建有效的产品管理体系(一) 随着中国市场经济的不断发展,市场在带给中国企业无数机遇的同时, 也带给了中国企业在追求持久发展的过程中面临着诸多的挑战。中国区 域经济发展的不平衡、区域间的文化差异之大、渠道结构及类型异常复 杂及消费者需求的差异日渐变大等等;面对如此复杂的市场环境,如何 确保公司产品能够适销对路并且比竞争对手的产品更能够满足于市场的 需求;面对市场无限的需求和企业有限的资源之间的矛盾,如何更加有 效地利用企业资源并让有限的资源发挥出最大化的利益;面对不断庞大 的企业组织,如何组织并协调不同职能部门步调一致的按照企业既定战 略方向前进;这些问题也许无时无刻不在困扰着中国多数企业的决策 层,这些问题是否能够得到有效的解决,直接决定了企业可持续发展所 必须具备的竞争力的强与弱。 为了有效地解决上述问题,国内众多企业开始借鉴于国外企业的成功 经验,在企业内建立产品管理体系,然而,经过数年的运作,很多企业 发现产品竞争力依然没有得到有效的提升、企业资源仍然在不停的被浪 费、各职能部门还在各自为政,产品管理体系并没有带给企业本质上的 变化。 是产品管理体系本身出问题了,还是我们企业在产品管理的运作上 出问题了?企业究竟应该如何构建有效的产品管理体系? 我们先来分析一下问题究竟出在哪里。 本人从1999年开始至今,一至致力产品管理的思考与实践,在MBA 的求学期间着重于产品管理体系与模式的研究,通过与众多企业和其产 品管理人员的接触与沟通,发现其主要问题大致如下: 1、企业对产品管理的理解和认识不够全面和充分,尤如盲人摸象一 般,摸到耳朵就是扇子、摸的大腿就柱子;导致企业内所谓的产品经理 不知道产品经理的工作职责是什么,更不知道产品管理的本质是什么; 2、尽管有些企业已经意识到产品管理的重要性和迫切性,从理论上可 以把产品管理给讲得头头是道,但在实际运作上,真有点像挂羊头卖狗 肉的味道,一方面给产品经理大讲产品管理的重要性和产品经理的价值 所在,另一方面却又把产品经理放到尴尬的位置上,让产品经理去做一 些无足轻重、可有可无的工作,产品经理成了典型的高级打杂工; 3、企业决策者典型“生意人”的视角和行为与产品管理所必备企业家 的视野和思想显得格格不入;生意人注重的是“利”,一切以短期利益 为先,企业家注重的是“事”,一切以大局为重。数年前本人曾与一年 营业额近40个亿的企业老总沟通产品管理的处事原则时,曾问过一样一 句话“当公司的短期利益和长期利益发生冲突时,产品管理部该作何选 择?”,答“只要不影响销量,怎么办都可以。”,当时的我除了默默 祝福该企业好运之外,我已确实无语。 4、产品经理的职、责、权不清,考核与激励机制不明; 产品经理有职无责无权或有职有责无权或有职无责有权的现象在中 国众多企业内几乎彼彼皆是,考核与激励机制不明确也几乎并不罕见; 本人曾亲眼见到过一个国内著名大型民营企业对产品经理的考核与激励 条款中有几条是这样写的:A、新产品的年度销量需达总销量的30%,关 于什么是新产品,即上市后多长时间内的产品才是新产品,最终解释权 在S总(S总是企业老板);B、年度奖金=年度销售额*?%,其 中“?”的最终解释权在S总;公司内每个产品经理必须在上述年度考核 任务书上签字画押。 经常听到企业老板们对产品经理这样说:产品经理一定要把自已当 作是这个产品的主人、要把自已当作是企业的老板、产品就是你们的孩 子,产品经理必须要象呵护你们的孩子一样来呵护你们的产品,否则, 你们将是个不合格的产品经理;说实话,这类企业老板的话并没有错, 而且,他深知产品经理工作的重要性;但是,全世界的每一个产品经理 都只是个吃五谷杂粮长大的普通人而已,面对职责权不清、考核与激励 机制不明的现实,如何能够让产品经理们做到忘我的工作呢?也许是本 人还不够聪明,至今也没有想出好的方法来。 5、企业职能部门的惯性思维阻碍了产品管理体系的有效运行; 通常情况下,产品管理部是在企业具备一定规模并且后续可持续发 展乏力的情况下才会设立的,在企业发展的初期,产品管理部的核心职 能一般都是由企业老板直接负责,并分解到相关职能团队之中;在这个 阶段,企业的首要目标是“生存”,是把产品做出来,然后快速的销售 出去,此时,企业研发和销售力量的强弱直接关系到企业是否能够生存 下去。但是随着企业的逐步发展并形成规模,企业的目标已从“生 存”的需要转变为“持久发展”的需要了,而企业老板此时更侧重于对 宏观局势的把握与指挥,对各职能部门的指导往往是理论的多于实践 的、意识的多于现实的;从理论上来讲,明智的企业在这个阶段就应该 引进能够为企业提供持久发展动力的团队----产品管理部;而国内大多 数企业,此时仍然沉浸于过去快速成长的喜悦之中,并津津乐道于过去 的成功模式;于是,会说的多于会做的、忽悠的多于实干的经典现象像 瘟疫一般快速迷漫于企业内部。当企业老板发现企业持续发展乏力需要 引进产品管理体系时,由于企业中传统职能部门因为自身惯性思维已经 养成并难以在短期内改变,对产品管理部的职能没有足够的认识,取而 代之的是忽视或轻视;这种惯性思维往往会上至高层下至基层员工存在 于传统职能部门之中。可以想像,肩付着企业持久发展使命的产品管理 部如何组织和协调这些有着影响力的传统职能部门的工作。 6、产品管理部职责不明、产品管理的流程不清,各职能部门之间难以 协同运作; 由于产品管理部是通过其他各职能部门的工作来产生绩效的,可以 想象,你要依靠产生绩效的职能部门连你的职责都不清楚,如何给予你 的支持,你又如何让各职能部门能够准确地理解你需要他们提供什么样 的支持呢? 一个产品从概念到设计、生产、包装、上市、推广、运营直至退 市,整个过程涉及企业内各个职能部门,在这个过程中只有各职能部门 有条不紊地执行既定的产品战略,企业有限的资源方可得到最大化的利 用,企业的产品竞争力方可得到快速的提升,企业可持续性的发展方可 得到保障;这就要求企业必须拥有一套清晰的产品管理流程,企业内各 职能部门尤如一只协同作战的部队,如果相互之间不知道对方或自己在 某个环节该做什么,根本无法实现协同作战。遗憾的是能够拥有这套清 晰的产品管理流程的企业少之又少。 通过上述简单的分析之后,我们已不难理解产品管理为何在众多企 业内没有发挥应有的作用了。那么,企业究竟该如何有效地构建并运作 产品管理体系呢?请看《如何构建有效的产品管理体系(二)》

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